导语: 服装进货是零售经营的核心步骤之一,采购所要面临的不仅仅是进与销,与此相随的还有毛利、周转、库存、价格、质量、陈列等营运中的各项指标。正所谓八面来风,每面都要平衡,服装进货也是一样,注意分散各地的门店、规模不一的生产商代理商,横向的还有财务、营运等各部门。

　　服装进货是零售经营的核心步骤之一，采购所要面临的不仅仅是进与销，与此相随的还有毛利、周转、库存、价格、质量、陈列等营运中的各项指标。
　　正所谓八面来风，每面都要平衡，服装进货也是一样，注意分散各地的门店、规模不一的生产商代理商，横向的还有财务、营运等各部门。千头万绪的工作都需要清醒的头脑和干练，要在各项压力面前懂得平衡操控，才能争取完成各项指标。

　　服装进货平衡之一——毛利与销量的平衡
　　每逢节假日，门店与门店，品牌与品牌之间，要上演PK赛，面对一些占有绝对优势的商品，不做特价，刺激不了顾客消费，一做特价，又得全系列做，各单品毛利水平肯定要受影响。同时各竞争店必然会杀价，仅有的毛利空间眼看也是保不住了。
　　面对这种情况，采购所要考虑的做法是：各小分类中按畅销情况来排名，前20%的重点单品，毛利是保不住了，也不能去保，后50%的品种，特价也得做，售价比市场最低价稍高一点也不影响整体，再后30%的品种直接在供价基础上按正常加价率确保毛利，这样整体毛利水平与平常毛利水平的差距就会小一些。所以在毛利与销量的平衡问题上，我们要特别注重季节性，过节时顾客会有很多冲动消费，所以我们可更侧重销量，平常我们可以侧重保持毛利水平。
　　服装进货平衡之二——库存与周转率的平衡
　　卖场中非重点品牌很注重配送服务能力，卖场对他们的库存控制得也很严，那么这类品牌的库存与周转矛盾不会太大，非重点中的弱势品牌由于销售差，周转慢，排面库存往往是其最大的负担，所以对这类品牌的陈列面要做到少而精，只能作为品类的补充而已。重点品牌的库存与周转则是采购最为头疼的事，重点品牌的结算账期往往都很不长，厂方业务员都是以出货量来评定其业绩的，而卖场则销售及周转两项指标上同时考核采购。
　　不同的考核必然会使采购与厂方在谈判上讨价还价互相牵制。重点品牌以促销资源、导购资源、费用资源来诱惑采购给予更多的陈列资源及服装进货量，但往往老的库存还没完全消化完，厂方又会想出招术以加大促销力度来威逼采购再次压货，重点品牌很注重推出促销价格的时间策略及频次，往往在需要价格倾斜时厂方把价格守得很死，在淡季时又拼命增加搭赠力度。那么采购时，零售商要见招拆招，重点也是掌握放量进货的频率及时机，判断价格是否在一段时间内有优势，而不致于被后期的促销价把自已打死。采购在以下几种情况下可以考虑大批量进货：
　　1、临近节日前的畅销单品在厂方给予全年内最低促销价或同等于前期最低促销价的情况下可以按节日销售及后续半个月销量来进货。
　　2、淡季在节日来临前两个月以内，在厂方给予最低或同等促销供价的情况下，按一个月销量进货，如是全年最低供价，比以往特价下降幅度在5%以上，可以按节日销量加前期销量来囤货。
　　3、淡季中厂方给予重点品种加量装赠品装或超低价优惠政策，采购可以适量进货，借助卖场陈列及促销资源，全线推出DM及特价促销，将会给销售带来很大的帮助。
　　4、在厂方组织比如厂商周活动或大型促销活动时，会特别注重品牌形象，有时是为推广新品或是品牌周年庆，他们会更注重形象效果，以应付总部检查，这时厂方会对卖场投入大量费用，并且推出促销政策，要求门店压货充实陈列或者表现业绩，采购可以选择品种囤货。
　　5、厂方供价做长期调高前会要求卖场压货，这种情况下，买手按照现有库存以一个月销售量为最大极限购进货品，如遇非重点单品，任何一次涨价，采购都不应冲动地把资金放在这类产品的备货上。
　　6、对于季节性较强的单品如礼盒或季令消费品，采购则要尽量减少囤货量，这类产品厂方在季节初来之时很少放政策，而在销售正旺又正趋下滑时会给予很多政策，这时采购更多的应该考虑消化门店库存，比如门店间调剂或特价冲刺消化库存，后期按正常销量进货，在过季销售减缓中平稳渡过。
　　服装进货平衡之三——在供应商与供应商之间平衡
　　在所有的平衡术中，采购可以用执行力来平衡门店间利益，可以用费用、毛利、销售三项指标的互相作用来平衡三者利益，可以用品德与信念来平衡操守与诱惑间的冲突，可以用求大舍小来平衡质量与价格之间的矛盾。但供应商与供应商之间的平衡却是一场实打实的心理战、技术战、实力战。
　　这场战争不是偶有发生，也不是打赢一场就可平安，这种战争往往是一环连一环，长线战略，短线突围，都要用上。在被各种层次各种心态各类特点的供应商所层层包转围的阵地中，采购就是战场总指挥，攻尖战，防守战、反攻战，战战要打，迂回术、诱敌术、歼敌术，样样要用。
　　平衡术一：在重点供应商中选择二个竞争品牌，分析各自特点，厂方过于强势及固守的东西不要硬攻，厂方可以放松标准的方面要用足用好，借以触动并打击另一品牌。比如，两大饮料巨头，A巨头财务货品管理严格，很难钻空子，但是却惯于用特殊陈列费用维护品牌面子，B巨头财务货品管理相对是粗放管理，但费用审批过于复杂和严格，所以在二强之中就采取大收A品牌费用给足他面子，打击B品牌，要足赠品及促销资源，收费、促销两不误，很好地在二者之间找资源空间。
　　平衡术二：一、二、三线同类品牌间的平衡。在同品类中往往有一、二、三线品牌之分，比如奶粉类有国际强势品牌、国内重点品牌、国内一般品牌三种区分，三类品牌之间常常是竞争起来狠不得直接上去撕咬，但市场是残酷的，国际品牌大把的费用投在了培育市场的医护前端，对卖场费用非常苛刻，但其市场影响力是绝不可轻言放弃的，国内重点品牌作为民族企业的巨头，更是对这杯羹咬住不放，那么在卖场更多的陈列资源有偿地给了国内重点品牌，更多的优惠政策如促销员管理费用、品种配置费以及促销期免费堆头等给了国际品牌。
　　三线品牌只能在夹缝中求生存了。非重大节日期间，让三线品牌隆重亮一次相，给一点甜头尝尝，分头再热捧一次二线品牌，把他们的面子保住，过大节庆了，再把主场给一线品牌，如此组合方可保住销售计划顺利完成。
　　品牌的组合是科学的，不是说谁一定重要谁就可以不要，各个角色不同罢了，目的就是为了让卖场更好的完成自己的计划，这个计划的操盘手当然就是采购了。