李 华

（绍兴市水务集团公司，浙江绍兴312000）

    摘要：近年来营销渠道发生着重大变革，渠道扁平化、网络自建、终端为王等等的说法在市场中盛行，而大型连锁超市等现代渠道的快速发展和电子商务的广泛应用，更是造成了批发商处于两头受击的态势。本文剖析了批发商面临的困境，从分析自身优势出发指出了其存在价值，并着重讨论了各种可能的发展战略和应进行的关键性修炼。本文最后指出，批发业自身也正处在一个变革阶段，适度的淘汰和整合是发展途中不可避免的成本和代价，批发商任重而道远。

关键词：渠道;批发商;战略;修炼

中图分类号：F724.1      文献标识码：A       文章编号：1671-8089（2010）03-0008-04

菲利普·科特勒在《市场营销管理》一书中将批发定义为：“批发包含一切将货物或服务销售给为了转卖或者商业用途而进行购买的人的活动。”批发又有“流通中介”之称。批发商在名义和实体上拥有存货，他们用批量价格购买，用加成价格向其下游客户销售，通过取得这两种价格之间的差价，再减去他们承受的所有分销成本来获得利润。

批发以其行使的营销功能为制造商、零售商及各类客户服务，使产、供、销、消费形成一个合理的经济系统。批发的经济性使批发业成为整体经济中的重要成分。在欧美国家，批发业要占国家经济产出的10％。

但在近几年，随着我国市场发展的多元化，对批发业提出了严峻挑战。加上我国近年来批发商的经营困境，一些人对传统的批发体系，特别是批发存在的必要性产生了怀疑。来自渠道上游、渠道下游、外商资本介入、批发业内在现状这四方面的压力，使得批发业正遭受着极大的生存危机。批发商作为传统流通领域中极为重要的成员之一，是否在目前的市场经济领域仍能焕发青春，发挥应有的作用？这已成为当前广受关注的焦点。

一、批发商的存在价值

有段时间，我对现代渠道充满了兴趣，甚至觉得经销型批发商马上就要退出中国商业的历史舞台了。但是，随着进一步的发展，事实并非如此。现代渠道和传统渠道有着很大差异。对于现代渠道的定义，很多构思都不一样，但是现代渠道与Key Account（K/A）这个词语是密不可分的。从字面上来理解，Key是指关键，Account是指客户。在一些跨国企业的内部培训中，K/A是指集约贸易力量，不止一家以上的连锁门店，并且拥有统一的采购权。如INTERNATIONAL  K/A：家乐福、麦德龙、沃尔玛；NATIONAL  K/A：好又多、国美、苏宁；LOCAL  K/A：如南京苏果超市、绍兴的供销超市。以上三种类型构成了现代渠道的主流。K/A 直供是一种大趋势，而且也将在较大程度上打破经销批发商区域经营的限制，成为制造商的一个特殊类型的贸易伙伴。在一二级市场，K/A正在不断蚕食着批发商的地盘和生意，但是这不代表批发商就没有生存的空间了。

根据构建分销渠道的重要原则，分销渠道的各项功能可以在成员之间分配，但不能减少。在所有渠道中，批发职能都由制造商或零售商承担的情况，至少在近期是不太可能的。近几年来，科龙、康佳、TCL等知名企业纷纷将以往耗费巨资建立起来的直接掌控的网络转型，重新交回给以往的经销批发商或代理商，这实际行动或许是一个好的见证。批发商在中国依旧是销售渠道中十分重要的一环，相信即使在未来也是不可能被现代渠道所完全湮灭的。

这是因为：

1、渠道成员特别是消费品制造商对批发商及其功能的依赖具有很强的惯性，在一定时期内很难改变。

2、小型制造商限于自己有限的能力，无力发展直销组织。在我国，许多消费品、工业品都是由众多中、小企业生产的，很难想像它们都能通过直销取得效率和效益。相反，它们通过像义乌小商品市场那样的批发集市，依托其中大大小小的批发商，产品销售会更为顺畅。

3、制造商大多不熟悉市场销售业务，即使有资金来组织直销，也要考虑比较成本效益。如果有合适的批发商能起到区域推广效果，制造商多数宁愿投资扩大生产，而不会越俎代庖透过中间商组织直销活动。

4、批发商拥有自己的“职业优势”，他们享有业务经营上的规模经济性、本土化优势，有着自己的销售市场和一批“顾客网络”，并保持着与潜在客户的密切关系。他们比生产厂直设的各种机构更了解当地用户的需求和消费习惯，并能以较低成本从事交易覆盖某个针对性的区域市场，具有较高的效率。

5、要求经营“品种多、批量小、花色全”商品的零售商，从自身利益出发，往往宁愿从花色品种配备齐全的批发商那里采购，而不是从每一家生产者那里分散采购。因为他们往往发现，直接向厂家购买所耗费的精力和资金比从批发商处购买还要高。

6、批发商比制造商具有明显的区域市场信息优势，在广度、速度、深度上得以充分体现，有利于服务客户和进一步改善市场和经营管理。

7、制造商无法做好末梢物流，而批发商拥有相对于生产者的地理优势，批发商自己在市场持有存货，能及时供应，并进行售后的客户支持服务，如退货、换货、安装、维修、技术咨询辅导等。尤其是在三四级市场甚至是农村市场，就更能体现传统渠道的价值了。义乌小商品城就是个典型。对于“终端为王”论者来讲，义乌的销售模式是没有前途的，但是义乌的批发商却依然依照自己的贸易习惯和作业方式来证明他们的生命力的长久。广大的乡镇市场和农村市场的存在，在未来很多年还是需要义乌这样的货物中转站。义乌商城正是利用了他们在乡镇渠道的优势奠定了自己在中国传统渠道上的翘楚地位。米尔顿·科特勒在《分销在中国》一文指出：浙江义乌的批发市场有3000个摊位，该市场供应10万余种不同的产品，平均每天有20万的人流量和2000吨的货物吞吐量。中国象这样的批发市场还有1000多个。对于广大厂商来讲，这些批发市场是他们寻求向农村地区渗透的理想渠道。传统渠道在现在和将来，还将是三四级市场的主流销售渠道，这是中国的地理状况和经济发展状况所决定的一个基本国情。

二、批发商的发展战略

发展的本身是变幻莫测的，发展的正确道路应是“做了正确的事情”的结果。本文提出了批发商部分可能的发展战略或模式，旨在抛砖引玉，以期众多批发商能在此基础上寻找出一种适合于自身企业特色的行之有效的发展道路。佛家有句话说得好：只要找到路，就不怕路远。

（一）纵向一体化战略。是指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展

战略，包括前向一体化和后向一体化。纵向一体化看上去总是令人向往，谁会不希望提高控制能力改进获利情况呢？但是，做出决策要复杂得多，控制的隐含成本可能会大于收益。有两点告诫：第一，纵向一体化总要涉及大量的启动成本和管理费用。因此只有在潜在业务量很大或某一方向存在较大利润空间的情况下可以考虑；第二，只有当公司的境况良好、足以获得必要的资源时才能考虑一体化。

1、前向一体化。即自己进行终端销售，其执行要点是要摆正主副关系。终端市场就是销售渠道的最末端，是消费者和产品直接回合的主战场，是产品、顾客、金钱三项要素的联结点。“苏宁电器”当可称为此战略的成功案例。90年以十万元资金起步的苏宁，仅仅是众多经销商里一个卖空调的小经销商。发展到了95年，苏宁认识到，以往以批发为主的思路要重新调整，只有涉及零售终端领域，才能在未来找到自己的发展方向。所以，从95年起至今，苏宁在进一步发展批发业务的同时，对原有的分支机构重新整合，使公司业务向零售终端转移。96年3月，苏宁第一家全资子公司――扬州苏宁交家电公司成立，开始了苏宁直营连锁的征途。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、中国香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，年销售规模1200亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

    2、后向一体化。即从产品源头上入手，进入生产领域。其最大优点在于能有效控制产品供应，在制造商有较大利润时，可通过后向一体化将成本转化为利润。绍兴市水联贸易公司作为绍兴市一家最大的给排水物资批发经销商，能够取得目前的发展速度和潜力，与该公司采取的后向一体化战略是分不开的。2001年，该公司首次接触管材新产品――不锈钢复合管，在充分分析市场前景等因素的前提下，于2002年果断收购其生产厂，拥有了产品专利及生产设备。，当年就取得了良好的经济效益，并为贸易公司走出浙江市场作好了铺垫。现已在北京、西安、南京、沈阳、成都等地建立了下一级分销网络，并成为国家行业标准的主要编制单位，“水联”不锈钢复合管也由此成为该行业的知名品牌。

（二）产销联盟战略。这对于目前处于发展变革期的批发商是一种最具实际意义且应

用广泛的战略。它是指处于同一分销渠道的两方或多方成员之间通过签订协议的方式，形成风险－利益联盟集团，按照商定的风险策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，并共同分享销售利润的一种战略。又称伙伴营销（Partnership Marketing）。相对于企业自身的纵向一体化战略，有着较为明显的成本优势，能以较低的费用起到较好的效果。但在实际运行中，不同的经济实体之间总存在不可避免的利益冲突，其运作的要点是要强调长期性的相互理解、相互尊重、经常沟通、诚实反馈、荣辱与共、共同发展。

产销联盟战略的提出和形成是市场竞争日益激烈的产物，它更强调竞争中的合作。

而此种战略的实现形式可以多样化。根据美国学者柯特勒的观点，供需双方企业通常可采用三种方式――合作、合伙与分享规划。如会员制、联营公司、销售代理制（制造承包制）。

（三）批发商一体化战略。即批发商之间横向建立一个网络实现资源共享，就如共同形成了一个虚拟批发市场。随着市场环境和需求的变化，即使一个最强大的批发商也不能一直满足客户的需求，一个突如其来的订单可能无法从库存中得到满足；也许客户需要的一些特殊技术而批发商并不具备。该战略主要用于解决与库存、服务相关的问题。在库存方面，批发商一体化可用来创造一个所有批发商共有的库存池。这样，总成本降低的同时，服务水平却得到了提高。

在全球化市场竞争环境下，任何一个环节或企业都不可能在整个营销渠道上成为最杰出者。所以，在联合行业其他上下游企业的同时形成批发商间的横向联合体，建立一条经济利益相连、业务关系互通的行业供应链，不失为一种实现优势互补共同增强竞争实力的长远之策。这可以充分利用一切可利用的资源来适应市场的变化，把从实有资源管理转向实用资源管理，即从过去只有抓到手里的才叫资源转向把合作伙伴的资源扩展为自身的资源。为竞争而合作，靠合作来竞争，从而形成了“竞合、多赢”的局面。

（四）自有品牌战略。自有品牌也称中间商品牌，指商业企业自己创意设计并使用于

所经营的商品品牌。营销管理大师菲利普·科特勒曾指出，品牌在本质上代表着买方交付给卖方的产品特征、利益和服务的一贯性的承诺。批发企业使用自有品牌，一方面表明自己对商品的承诺，另一方面也显示出对商品质量的自信，通过这两方面的信息有助于打消零售商及消费者对批发商及其商品的疑虑，有利于批发商树立企业信誉。

其实现形式一般为两种。一种为独立品牌方式，即批发商通过订购或委托加工等手段向制造商购买无品牌产品，然后使用自己的品牌进行经营，承担产品质量和服务。它淡化了制造商的功能使其降格为加工车间。需注意的是此举有一定的投资风险和实力要求，不经论证无充分把握不可轻为。另一种为双重品牌方式，即在经营过程中同时使用制造商品牌和批发商品牌，往往是批发商品牌依附于所经营的产品品牌上。这种方式在市场上运作较多，相对于前一种方式风险较小，尤其对于中小批发商更为适用。同时能在很大程度上得到那些向来相信“耳听为虚、眼见为实”的消费者认可，是有效推进一个好的制造商品牌速进入新市场的有力保证，也是批发商通过“借鸡生蛋”的方式逐步树立自己商誉的良好途径。

（五）转型配销中心战略。即批发商实现功能性转变，朝现代化的物流配销中心方向发展，其基本功能是通过强大的配送功能实现货物的分销。零售业的发展将会趋向于大型连锁超市和数目众多的连锁便民店以及环境优雅的集购物、休闲、娱乐于一体的购物中心。这些都是拥有很强实力和销量的企业机构，他们往往会直接和制造商做生意。但任何制造商却不可能也不会自己建立遍布全国的物流配送中心。同时，生存于城市小区、乡镇市场的众多中小零售商多为多品牌经营，商品种类繁多，而制造商多为专业化生产，产品种类单一，使得厂家直接送货和商家经营产生了矛盾。这些都在客观上为配销中心提供了生存空间。

配销中心不同于传统批发业务主要体现在业务流程上，后者是先从制造商进货，然后销售给下游企业，而前者是建立在与上下游企业的联盟网络基础上，综合为数众多的厂家产品，按照零售商的要求进行配货，并选择合理的送货工具和交通路线，在合理的时间内满足零售商经营的需要。配销中心依靠信息技术和先进工具管理库存和运输以及业务流程，向下游企业提供以配送为核心的全方位服务，而不仅仅停留在传统的交易行为和一般的送货服务上。

   （六）专业化战略。即重新评估自己的战略任务，放弃对实现公司目标无太多作用的边缘项目，将焦点会聚在公司具有竞争优势的产品和细分市场上，批发业务进一步专业化。因为每一个批发商能力是有限的，拥有的资源也是有限的，只有将有限的力量集中用在某一点上，才会产生更大的效果。苏宁电器的成功就是在起始阶段依靠走专业化道路，全力以赴把空调作为公司的专营品种，压缩经营的品牌，集中资金在少数品种上做大做强，从事空调经营三年后，苏宁一举成为中国最大的空调流通企业，完成了初期积累过程。。

    （七）新产品推广战略。即在进行市场和产品的细分基础上，了解新产品的开发信息，每年引进新的产品，和制造商制定针对目标市场的营销策略和计划，成为新产品的推广中心。任何一种产业，在不同的时段将会出现很多中小品牌，这种企业缺乏自己的分销网络，那么拥有好的网络和丰富推广经验的批发商将会成为他们的选择。新产品的推广一方面会有较高的附加值和利润空间，另一方面相对会获得制造商的较大政策支持和倾斜。但同时也对批发商自身有更高的要求，尤其是在管理水平、员工素质、信息系统方面。

三、批发商的关键修炼

作为批发商，其本身并不创造产品的使用价值，也不对产品本身进行增殖，而是通过服务增加产品的附加价值。对市场来说，批发商在销售渠道中起到了物流、资金流、信息流、商流的作用，完成制造商很难完成的任务。要做一个成功的批发商，自然离不开其自身在市场渠道中的特有地位和特色资本。打造出真正属于自己的核心竞争力，让上下游的各个环节认可批发商作为“流通中介”存在的价值，也就成了批发商发展的目标。要实现这个目标，必须从以下几个关键方面加以修炼。

1、定位修炼。《第五项修炼》中提到，企业远景是企业领导人所要考虑的头等事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。定位修炼要解决的就是企业远景问题，即在摸清宏观环境的变化以及业态的发展趋势，分析自身的优势、劣势，通过综合衡量后给自己的业务划分出一定的销售区域、经营产品范围、毛利水平及近几年的发展目标。

同时，批发商的定位应结合市场变化进行适度动态调整。要经常问自己几个问题：①自己最大的优势是什么？②最熟悉的业务是什么？③最合适的销售区域在哪里？④在未来几年最想干成什么？这四个问题答案的组合，就是批发商的“新定位”。

2、理念修炼。优秀的制造商在选择批发商的时候已越来越重视批发商的经营理念是否先进是否与制造商保持同步。而作为批发商自身想要长期发展的，也必须树立现代经营理念。谁能早一步进行理念修炼并保持与市场同步前进，就必然成为行业的领先者。

应重点形成以下意识：①诚信意识。诚信为本早已市场认可，但真正时时刻刻把诚信放在第一位的企业其实为数不多。批发商要想在外资商业企业大量涌入中国的今天，依然有一席之地并不断发展壮大，就应该把诚信放在企业发展战略的首位。②现代管理意识。很大一部分批发商都是凭借着个人工作经验在做经营管理，缺乏规范的管理机制也很少利用现代化的管理工具。长此以往，必将步入淘汰行列。③人力资源意识。人才是企业的血液，不善于开发管理人力资源就等于企业“造血”功能有缺陷。要在企业里营造以人为本的氛围，组织员工进行长期培训并将培训是成本的观念转化为培训是投资的理念，在一定时机也可探索人才激励机制（如股权激励）在最大程度上留住人才、为企所用。④团队意识。一个人独创天下的个人英雄主义在现今的市场体制下也无法挥发作用，团队体现的是企业精神、综合实力。企业应把握好优秀员工激励和整体团队建设间的平衡，并最终形成一个竞争而又和谐、向上而又健康的团队。

3、关系修炼。这里的关系只要指下游关系和上游关系。在中国市场，“关系”的地位是非同寻常的。很多制造商就是因为“搞不好”当地的政府关系、群众关系、顾客关系（尤其是集团消费群体），才不得不利用当地批发商。良好的下游关系就是批发商的重要资本。批发商应引入客户关系管理，真正改善企业客户管理水平，提高客户满意度和忠诚度。

同样，一个成功的批发商背后肯定少不了制造商的支持。俗话说，兵马未动，粮草先行。商场如战场，制造商的支持就如批发商去前方打仗攻克市场的粮草。批发商的生存和发展，与能否处理好和制造商的关系是密不可分的。批发商和厂家的关系远远没有表面上说的“鱼和水的关系”那么简单。商场上有句话：没有永远的朋友，只有永远的利益。虽说这句话，听起来似乎缺少了些人情味。但用来形容两者间的博奕和合作过程是最合适不过了。批发商和厂家有时是伙伴关系，有时又是对手关系。厂家想踢开中间商，其目的也无非是想要更好的市场效果和利益。如果批发商能成为制造商销售队伍的一种延伸，做他们的忠诚跟随者，用实绩证明这就是他们在这个区域销售产品的最佳通路选择，制造商必然会大力支持批发商的工作。毕竟，没有哪个制造商会与自己的利益作对。

4、终端建设修炼。即要加强对销售终端网络的建设和掌控，广开门路，寻求下级批发商和零售商，尤其要及时抢占那些制造商和超级终端大户仍暂时无法大规模进入的三四级市场甚至农村市场。产品终端表现将是分销渠道各个环节成员的长期竞争焦点。制造商在一定程度上已不希望让批发商做大区代理，而更多的希望寄托在广设经销户、强化终端管理、争夺终端市场空间的方向上。批发商靠垄断经营、走大户、吃差价的生存方式已成历史。对终端市场的直接掌控能力，将成为批发商和生产厂谈判的必备筹码。批发商欲在今天的市场上不被制造商抛弃不被同行淘汰，自身终端建设是必经之路。终端建设，从开发到管理到形成固定的网络需要很大的投入和较长的时间，这个过程中也许效益不佳，但却是对企业未来的核心竞争力的有效提升，是一个长久之策。终端网络的建设，其意义并不在于创造销量本身，而在于增加了经营主动性、竞争实力和谈判筹码，从而借助于终端销售来巩固在制造商的地位和价值，为批发业务奠定基石。

5、物流能力修炼。物流控制得好，可以上引制造商下压零售商，成为批发商的核心竞争力。批发商要将自己营造成当地经营产品行业的物流强势配送者，不仅包括运输工具的多寡、网络深度与广度，还包括安全性和效率。为此，批发商可采用外延、内涵两种方式进行扩张。外延式扩张：主要指增加运输工具及装卸能力，增加仓库和中转站，扩大批发品种以求规模等；内涵式扩张：主要指提高物流、仓储的掌控水平，进行数据化管理等。

6、组织学习修炼。即通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考这五项修炼来建立学习型组织。建立学习型组织为企业全面增强体质提供了一剂良药，是全面提升企业竞争力极佳解决之道，是企业变革与发展的内在要求。面对瞬息万变的信息时代和分销渠道变革，批发商之间的差异不仅表现在强或弱方面，更重要地表现在对信息反应的“快与慢”。企业的竞争力表现为能否对市场的变化作出敏捷的反应，采取果断的措施，占领市场。战略管理的创始人，哈佛大学教授彼特说过：“唯一持久的竞争优势就是具备比你的竞争对手学习得更快的能力”。新时代最成功最具生命力的批发商，将是那些建基于学习型组织的批发企业。

雄关漫道真如铁，而今漫步从头越。可以说，批发业的未来充满了变化，批发商正面临着前所未有的变革，也正在历经着集中――裂变――再集中的过程。如果不积极应对生存环境的变化，不重视渠道的变革，不重视地位的变化和角色的转变，批发商必将迷失方向，被随后赶上的快鱼、活鱼所吞并。尺有所短，寸有所长。我们相信，只要批发商能合理定位找准自己的发展路子，以现代经营理念和优秀人才为依托，发挥自身优势，敬业务实、敢于创新，是能够在市场经济大潮中继续发挥其重要作用并赢得应有的效益的。

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